用项目管理解决多品种定制生产公司运营问题Ⅱ：定制产品设计响应问题

  精准试验机股份公司（化名，以下简称“精准公司”）是一家设计和制造试验仪器的大型科技公司，产品有电子万能试验机、电液伺服万能试验机、轴类自动校直机、专用试验机四大产品系列百余种类型。

  1990年前因国内同类生产企业比较少、竞争压力不大，但之后随着竞争加剧，精准公司的业务增长越来越缓慢。于是1994年在咨询专家帮助下对营销模式进行了变革，通过团队营销解决其多品种专业产品的营销问题，效果非常明显（相关研究详见《用项目管理解决多品种定制生产公司运营问题Ⅰ：多品种专业产品营销问题》一文）。

  从1997年开始，汽车工业发展和教育硬件环境投资加快促成了新一轮的市场增长，国内后起的非公有制企业在技术进步和产品创新上有了较大的提高，所提供的产品系列中动态试验机和专用试验机逐渐增加。与此同时，国外几大知名试验机制造企业如DOLI、MTS等，都积极采取代理销售和联合本土企业设立技术服务站方式加强国内市场的渗透。随着试验机产品技术层次的逐步的提升，产品的定制化程度也一直上升，使企业不能再像以前一样提供标准化程度较高的产品让客户选择，而是要按照每个客户的特定需要设计具体参数，并根据具体参数设计相应的试验机产品。

  1994年以后，由于采用了团队营销，将项目管理的思想和方法引入到营销领域，精准公司的销售业绩大幅度提升，到1997年时市场占有率已从8%提高到了24%。1997年后，由于上述变化，精准公司的经营出现了新问题。为适应竞争要求，在具体的项目竞争过程中，经营销售团队常常要与客户方具体技术人员进行充分的交流，并按照每个客户提出的参数确定具体销售方案，当方案中涉及产品不是现有或以前设计过的产品时，该营销方案要传回公司设计部，由设计部对实现的可能性和报价做评估。设计部同意后，营业销售人员再与客户签订合同。随着销售中的定制化产品慢慢的变多，有两个问题暴露出来：

  第一，设计部对定制化产品的设计时间拖得很长，到了制造环节时间已经不多，结果常常要延期交付，延期半年、甚至一年以上的越来越经常，客户抱怨很严重，对后续订单的获取十分不利，因而丢失的客户也逐渐增加；第二，收到营业销售人员传来的销售方案后，设计人员对设计难度较高的产品往往不愿做，借口在技术上很难实现而加以否定，结果营业销售人员花大力气马上就要拿下的订单只能眼睁睁的看着让别的企业抢走。

  由于这两个问题，导致精准公司的销售业绩和营收双双下滑，至2000年时问题已非常严重：市场占有率下滑到11%，营收从1997年的2.3亿下滑到1.4亿，而且营业销售人员的意见很大，以致个别优秀的营业销售人员都跳槽到竞争对手公司去了。

  虽然，精准公司期间采取了一系列措施，加大对设计人员的考核和奖惩力度，但由于对设计人员劳动很难准确评价，所以效果并不大。直至2000年，精准公司在设计环节采用了项目管理方式，才得以非常大程度上解决了设计问题。精准公司设计部下设三个设计组：机械组、电器组和软件组。以前一个产品订单来了以后，由设计部一名副部长分解给三个组，并提出具体时间要求。而现在则首先从高级工程师中任命了5个设计经理，营业销售人员的方案传到设计部后，由副部长召集设计任务较轻的2～3名设计经理进行评审，通过后，由副部长指定（通常都是由设计任务最轻的设计经理主动申领）一名设计经理具体负责。该设计经理具体配合相应营业销售人员的工作，随时沟通，并针对客户的参数变更及时向营业销售人员反馈意见。订单拿下后，再由副部长督促各设计组提名具体设计人员，与该设计经理共同组成设计小组。根据评审期间设计经理们认可的设计时间、设计费用，由设计部领导对该设计小组进行考核，考核结果与设计小组成员的收入挂钩。设计部的收入取决于完成的设计项目，由公司按业务量的特殊的比例提取，使得设计部、设计人员和营业销售人员的利益更加一致，解决了长期以来设计人员不愿配合营业销售人员的问题。另外，由于每个项目都有明确的责任主体，而且考核结果和利益直接挂钩，所以设计小组人员往往即使加班也要争取在规定的时间内完成设计。结果，设计能力大为提升，瓶颈问题得以解决，精准公司再次得以实现较高速度的发展。

  【评注】在80年代以前，企业的产品设计工作是企业科研开发工作的一部分，科研研发人员一次设计供生产部门经常使用。但随着产品定制化程度慢慢的升高，在加工制造之前，经常性的需要按照每个客户要求，在不改变产品基本设计原理和生产的基本工艺基础上，对产品做针对性设计。正是适应这种需要，产品设计工作从研发工作中独立出来，并成为业务工作的重要环节。今天，即使在国内，从事定制生产的企业也都组建了设计部门，并在业务链条中占据着逐渐重要的位置。产品设计工作的水平，不仅影响着企业对客户个性化需求满足的可能性，而且也影响交货期和产品成本。

  很显然，对从事定制生产的企业而言，产品设计工作是业务系统中关键性的环节。但由于设计工作具有某些特定的程度的研发性质，而且，设计优化本身是一个永无止境的过程，和设计人员的内在要求有关，因此用传统的计划管理方式很难有效。实践中，很多此类企业都在设计工作的管理中遇到了精准公司曾遇到的问题，而且尝试的种种强化计划、监督和激励约束等办法，效果都不是很大。从目前的效果看，像精准公司那样引入项目管理的做法是较为有效的（相关研究详见《项目基础型业绩管理模式——项目式业务特点企业的薪酬分配与绩效考评》一文）。

  ***【上海复斯管理咨询公司/品科创说管理专栏】****返回搜狐，查看更加多